誰說大象不會跳舞? : 葛斯納親撰IBM成功關鍵

06/19/2006, 14:44 Posted by 典閱組 |

書名:誰說大象不會跳舞? : 葛斯納親撰IBM成功關鍵
作者:葛斯納(Louis V. Gerstner)著 ; 羅耀宗
出版項:臺北市 : 時報文化出版企業公司, 2002[民91]
索書號:484.67 /8655
館藏地:總館6樓書庫
誰說大象不會跳舞? : 葛斯納親撰IBM成功關鍵

      二○○二年一月三十號,IBM董事會正式任命五十歲的帕米沙諾,擔任新執行長,原執行長葛斯納功成身退。葛斯納創造了近十年來最大的企業轉型,從他一九九三年四月加入IBM以來,該公司的股票股價漲了八倍,股票市值增加了一千八百億美元,他到底是怎麼做到的?
      IBM自一九六○年代以來主導電腦業的發展,藉著S/360大型主機,在主機市場打敗天下無敵手,幾乎占有獨占地位。一九八○年代初,我在美國麻省理工學院唸書時,曾經碰到IBM的高階主管,他們洋洋得意地說:「到公元兩千年,全世界都要變成藍色統治(IBM商標為藍色)。」但沒有想到,他們在個人電腦上的策略錯誤,促成了個人電腦的風行,而對IBM的金母雞——大型主機,造成嚴重的衝擊。IBM因此遭到虧損,股價腰斬,內部升任新的執行長也無法挽回頹勢。在這樣的背景下,葛斯納接手成為新執行長。葛斯納有哈佛企管碩士學位,曾擔任麥肯錫公司顧問,美國運通及納貝斯克食品公司執行長,但是他並沒有高科技公司的經驗,當初很少人看好他。
      葛斯納上任後,立即採取教科書上典型組織轉型的震撼療法(Shock Therapy)。首先大幅更換高階主管,將權力集中在中央,停止原來將IBM拆解成數個獨立公司的做法。接著再厲行降低成本,裁員三萬五千人,一年之內,公司成本下降了一百二十億美元,第二年即開始獲利,可以稍事喘息。IBM進行組織改造後,重新塑造公司以顧客為中心的文化,掃除官僚習氣,改變薪酬結構,高階主管以績效為薪酬基礎,並且要求高階主管購買公司股票。
      除此之外,葛斯納更厲行策略轉型,他認為IBM不能再是電腦硬體公司,而應該提供顧客完整解決方案(Total Solution),因而成立了全球服務部門。並且併購蓮花(Lotus)公司,擴大軟體的研發工作,一九九三到二○○一年,IBM銷售的成長幾乎全部來自服務和軟體部門。這個策略的轉型對近年IBM的股價有決定性的影響。
      首先,服務及軟體的利潤較高,顧客可以比較硬體的價格,但對於軟體和服務卻沒有議價的能力;其次,轉型到服務為主的公司可以大幅增加資本生產力,服務型公司既不需要資本資出,也不需要存貨,和生產硬體為主的公司相比,每一美元的股本可以產生更多的利潤。不僅如此,IBM 還積極處分資產,將遍布全球的工廠賣掉,為了賣個好價錢,它還和買主簽下五年購買合約,到二○○一年,IBM的廠房設備只占總資產的一八%。此外,IBM還積極降低股本,最近三年,它每年花六十億美元從市場上買回自家股份,流通在外股數從二十三億降到十七億。股數減少,利潤增加,資金生產力大增,股價自然扶搖直上,因而創造了近年來最成功的企業轉型,而且不是靠成長轉型成功的。
      對台灣的廠商而言,IBM的轉型有許多可取之處。台灣的資訊業面對的問題是成長率的降低。光只是生產製造,不會增加資本的生產力,一定要進入服務業,提供顧客更多高價值的服務,例如替顧客管理存貨等。不要再盲目的增資,擴充資產;要股票增值,必須注意資本生產力,降低資本額可能是對股東最佳的回饋。 
      一九九三年少有人認為IBM這頭大象會翻身,葛斯納做到了,和福特汽車,美國運通,西屋公司等成功企業轉型的執行長一樣,會在企業歷史上留名。
                                                    (文/ 台大國企系教授湯明哲,時報提供)


資料來源:http://db.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010210523

 

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